Корпоративные тренинги продаж, разработка технологий продаж
Подписаться | Вход

Что делать, если сотрудники не работают?

Я тут помониторил то, чем занимаются мои коллеги в офисе. И решил предложить Вам небольшую задачку.

Допустим, Вы руководитель компании. Компания не очень большая, но человек 150 в главном офисе сидят. Офис, кстати, недалеко от кольцевой станции метро. И, например, в этом офисе  целых три этажа сотрудников, которые каждый день ходят на работу! Представили? Идем дальше! :)

Они (сотрудники) ходят на работу, и (вот ведь засада!) часто не делают ничего продуктивного. То есть делают конечно: они сидят за компьютерами, ходят на совещания, о чем-то договариваются, но все остальное время они тратят непонятно куда. Одноклассники, левые телефонные разговоры, долгие перекуры с участием других сотрудников, блоги, аська и пр. И Вы, как руководитель всего этого, знаете о том, чем занимаются Ваши сотрудники, вместо того, чтобы работать на благо компании.

Что Вы будете делать в такой ситуации? :)

Помните, что это Ваш бизнес. Это Ваши деньги. Это Ваши сотрудники.

Хотите получать новые статьи на почту или читать их в RSS? Подпишитесь! Вы так же можете следить за твиттером Михаила Графского.
Метки:

27 комментариев на “Что делать, если сотрудники не работают?”

  1. вовка пишет:

    1. Приму эту ситуацию как таковую за «нормальную» и не переживать особо. Все отвлекаются.

    2. Загруженность сотрудников — задача руководителей отделов. Соответственно трахать надо их, а не сотрудников.

  2. Хрусталев Евгений пишет:

    Привлек бы специалистов для оптимизации рабочего процесса и кадрового состава + ввел дифференцированную систему оплаты труда.

  3. Если я руководитель этой компании, у меня есть четкое представление о целях, к которым мы идем. Если эти цели достигаются даже с такой организацией работы, то менять ничего не надо.

    Если нет, то на то время, пока цели не будут достигнуты, я бы ввел более жесткую вертикаль власти. Своего рода иерархию — начальники отдела, начальники начальников и так далее. Чем выше человек в иерархии, тем больше на нем ответственности и тем больше он материально поощряется. Если у меня нет в списке сотрудников кого-то, кто может претендовать на эту роль, то начинаю готовить начальников сам или с помощью привлеченных бизнес-тренеров. У каждого сотрудника должна быть возможность выдвинуться в начальники — это могут быть конкурсы и так далее.

    Подобное предложение приведет к перераспределению финансов. Кому-то, кто не справляется с возложенной на него работой, зарплату придется сократить — показав ему, что это происходит по той причине, что он не справляется конкретно с этой и этой работой (это будет входить в обязанности его непосредственного начальника).

    Кому-то, на ком теперь лежит большая ответственность (включая контроль над работой подчиненных), — денег добавить.

    Из-за соревновательности, возникшей в коллективе, — число перекуров, на которые уходит время, уменьшится само собой...

    Даже если такое предложение просто озвучить на очередном совещании, как возможный вариант, то разные группировки людей возникнут естественным образом (те, кто за, и те, кто против) — это и будет основой для иерархической структуры.

    Разумеется в каждом отделе должны быть четко разведены контексты и задачи, чтобы внутри отдела конкуренции между сотрудниками не было. Плюс должна быть предусмотрена возможность всяких бонусов, продвижений и так далее.

    То есть никаких репрессий — если человек справляется с возложенным на него заданием и при этом успевает сидеть в одноклассниках, на здоровье. Если нет, то мягко намекнуть, что он сам делает выбор — оставаться работать в компании или нет.

    Параллельно предусмотреть возможность обновления персонала. То есть ввести конкурс для новых людей, желающих устроиться работать в эту компанию.

    Вообще тут много расписывать, если подробно... Ну основные идеи:

    1. Ответственность на каждом

    2. Иерархия

    3. Конкурс на большую зарплату

    4. Никаких запретов

    5. Четкая спецификация цели

  4. Леша пишет:

    Я за свою недолгую жизнь сменил 4 рабочих места. К сожалению или к счастью я везде был сотрудником, а не управляющим. Так вот по существу:

    Наблюдения твои, Михаил, я полностью поддерживаю! Не видел ни разу человека, который бы тратил больше половины рабочего времени на работу! Только есть одно замечание к тому, что ты написал. Далеко не все занимаются совсем посторонними делами. Есть еще два вида занятий на работе, не приносящих нормальных результатов для компании, но уносящих много времени: основное — это создание видимости активной деятельности (как правило человек, который всегда занят работой, именно этим и занимается). А второе занятие по политическим причинам обсуждать тут не буду :о)

    А вот и мой ответ на твою задачу:

    1. Я убежден, что заставить русского человека работать все 8 положенных часов в день невозможно (по крайней мере, это касается 95% населения РФ)! Если только бить и пытать! Но это в современные рамки трудового кодекса не укладывается. Выхода два: нанимать китайцев или просто бросить надеяться и открыть доступ ко всем форумам и чатам.

    2. Сотрудник должен выполнять то, что от него требуется и в надлежащие сроки. Если он свои задачи выполняет, то дальше пусть делает что хочет! Ведь работодатель платит за работу, а не за количество просижанных часов. Конечно, для простоты расчетов, нам платят за время — 40 часов в неделю. Так прописано в документах. Сделано это для того, чтобы не изобретать для каждого сотрудника индивидуальный договор. Но когда нас берут на работу, говорят: «сделай ЭТО и будет тебе счастье». Ведь никто не говорит (хотя исключения встречаются) «Если ты сделаешь ЭТО на 2 часа быстрее, то мы тебе меньше заплатим». Так вот я считаю, сделал быстрее и вали домой — не трать корпоративный трафик и все остальное!

    3. Есть другая, более занимательная задача! И она, вероятно, тебе будет интересна! Большинство руководителей очень интересуются режимом дня своих подчиненных и тем, что они делают в течение дня. Причем перед сотрудниками нет ни четких планов работ, ни, естественно, сроков их выполнения. При этом на работу нельзя опоздать и для того, чтобы уйти пораньше, нужно заниматься подхалимажем. А что делаешь на рабочем месте — не важно. А хуже другое: не важно и то, что ты НЕ ДЕЛАЕШЬ на рабочем месте, хотя должен делать! В таких компаниях эффективность труда ничтожно мала. И руководителям таких компаний было бы полезно узнать «Goal-management» или как там еще можно это назвать!

  5. Mарина пишет:

    Сложный вопрос, Михаил. Если бы на него было так просто ответить, то, я думаю, все бы работали хорошо и не тратили попусту свое рабочее время. Для начала неплохо было бы разобраться, в чем истинные причины такого положения дел. Может сотрудников не устраивает зарплата, отношение руководства, работа в принципе им не интересна. У каждого человека свой набор мотиваторов, и если они пересекаются и сливаются воедино, то получается хороший, слаженно работающий коллектив. Задача руководства — найти эти «кнопки» и правильно на них надавить.

  6. Игорь пишет:

    Если выполняется глобальный план работ по компании выполняется, а сотрудники ещё успевают в Одноклассниках сидеть, то вопросы к руководителю (план не слишком амбициозный, видать).

    Если план НЕ выполняется, а сотрудники опять-таки успевают в Одноклассниках сидеть, то вопросы к руководителю и начальникам отделов(отсутсвтует контроль выполнения и система мотивации).

  7. Алексей пишет:

    Есть масса способов, я бы начал с того что отрубил бы все вредоносные для работы сайты и адреса.

    Ну а потом можно подумать как повысить производительность. можно предложить метод кнута и пряника.

  8. Алексей пишет:

    Я считю, что Ай Ти отделу необходимо закрыть все порты на однокласники и аськи, а тем кто курит ввести вычеты из зарплаты (т.к. человек тратит время на то чтобы добрться до места перекура, а так же сами перекуры)

  9. Кирилл пишет:

    Ну первое это популярное в недавнем прошлом выстраивание «вертикали власти», в том смысле, что в корпоративных документах должн быть прописано и доведено до каждого сотрудника кто и кому в компании подчиняется, кто за что отвечает и перед кем отчитывается.

    Введение системы индивидуальных заданий. Я не много не из той сферы и до конца не знаю специфику, но думаю ведь можно организовать софт типа Microsoft Project для корпоративной работы над проектами. В том смысле что там наглядно будет видно что должен сделать отдельный сотрудник и обратная связь что он уже сделал?

    Гибкое финансовое поощрение или наооборот наказание за нарушение сроков.

    Более гибкий рабочий день, т.е. главное результат, а не сколько человек провел в офисе.

    Организация возможности работы отдельных сотрудников в офисе в выходные или по ночам.

  10. Посмотрел, почитал комментарии.

    Задумался, как же сильно люди примеряя на себя роль руководителя организации, заботятся о локальной оптимизации. Я «поклонник» Теории Ограничений Голдратта, и знаю, что локальная оптимизация может не только НЕ привести организацию к большей эффективности, а наоборот — увести от неё, увеличить операционные расходы, увеличить сроки обработки заказов и пр.

    Так что первое, что я стал бы выяснять (да, по классике, по Голдратту) — от каких конкретно подразделений зависит эффективность всей организации (в смысле скорости, с которой организация «генерит» деньги акционерам и ценность для клиентов?) Какие подразделения (а, возможно, конкретные сотрудники) являются «бутылочным горлышком»?

    Вот сотрудники этих подразделений и должны быть загружены на 100%, и для этого пойдут все инструменты — от финансовых поощрений до штрафов. И если у них работы, чтобы они были загруженны на 100% в какие-то моменты нет (не поступили данные или материалы от другого подразделения) — будем смотреть, что можно сделать, чтобы это всегда было. От создания локальных складов-буферов (материалов, данных и пр.) которые должны быть полны, чтобы у «бутылочных горлышек» всегда была работа.

    А вообще — всем рекомендую прочитать «Цель». Там о классическом (и, наверное, наиболее эффективном) решении этой задачи как раз и написано.

  11. Катерина пишет:

    Постараюсь выяснить с помощью различных «волшебных» техник мотивацию сотрудников (ну хотя бы — ключевых, т.е. руководителей, а лучше всех сразу) и постараюсь придумать как им дать то, чего хочется.

    Или просто посажу всех на фикс (даже фиксик :) + проценты (а руководителям — процентищи) и пусть деньги зарабатывают

    Ну это так — на вскидку ;)

    Я на проценте — по этому особо на сторонние темы рассуждать не хочется8-) (в рабочее время

  12. Ох, блин! Мишка Графский хитро поймал всех за пресуппозицию о том, что работники организации должны быть загружены на 100% (типа, тогда организация будет работать эффективнее). Притом, что пресуппозиция с самого начала _о_ш_и_б_о_ч_н_а_.

    Попробую объяснить на примере. Допустим у нас там 150 сотрудников, они неподалёку от кольца и пр., всё как Мишка писал. Для примера представим, что это — чертовски крупная тренинговая компания (ну, пример с самого начала фантастический, думаю в России нет тренинговых компаний со 150 сотрудниками, но давайте представим). Далее (предупреждаю возможных любителей порассуждать о том, что в реальности всё не так, как на самом деле) — вся конкретика про эту треннговую организацию будет высосано из пальца, но главное — будет иллюстрировать основной принцип. Как локальные оптимизации (давайте загрузим всех работников на 100%) приводит к снижению эффективности Компании.

    Часть своего рабочего времени работники успешно пинают балду (сидят на «Одноклассниках», читают и комментируют дурацкие блоги, пишут в аську, и пр.). Давайте более конкретно присмотримся к тому, что случится, если они перестанут это делать.

    Из каких отделов у нас будет состоять организация:

    1. Отдел продаж {П} (я написал «{П}» в фигурных скобках как обозначение отдела продаж. Нам потом понадобятся эти краткие обозначения для простоты объяснений) С продажами — понятно. Их задача и KPI — продавать тренинги. Они продают 1 тренинг в неделю (4 в месяц), а могли бы, если бы не пинали балду — продавать 1,5 (т.е. — 6 тренингов в месяц).

    2. Отдел разработки новых и адаптации существующих тренинговых программ {А}. Разрабатывают / адаптируют (для простоты считаем, что это одно и то же) под потребности клиента столько, сколько продаёт отдел продаж — 4 тренинга в месяц. А если бы не пинали балду — могли бы разрабатывать и адаптировать 8.

    3. На каждый тренинг надо напечатать раздатки, и нарисовать слайды в PowerPoint (допустим презентация — 100 слайдов). Есть дизайнерский отдел. Там работают бородатые творческие люди, которые приходят на работу в 11:30 и уходят вообще неизвестно во сколько. У этих людей получается делать только 80 слайдов в неделю. Если их очень сильно пинать, и заставлять их приходить на работу, как все в 10:00, то они делают аж 140 слайдов в неделю. Но после двух недель такой работы их продуктивность непредсказуемым образом падает {Д}.

    4. Есть тренеры-ремесленники {Т}. Дай им дизайн тренинга (из отдела новых и адаптации существующих тренинингов)+раздатки и + слайды — они их гениально проводят. Когда тренеры-ремесленники не пинают балду, они могут без выгорания проводить по 2 тренинга в неделю. Остальное время они работают как отдел HR и устраивают себе и всем командообразовательные верёвочные мероприятия, а также внедряют корпоративную культуру.

    6. Есть отдел посттренингового сопровождения {П}. Они внедряются в организации клиентов, и заботятся о том, чтобы эффект от тренинга длился как можно дольше. Сколько именно клиентов они могут после тренинга (если не пинают балду) так вести — доподлинно неизвестно. Но все подозревают, что это конечное число.

    7. Есть бухгалтерия {Б}. Она считает всем зарплату, делает хитрые финансовые проводки, чтобы организацию не замочила налоговая, и играют в Пасьянс. Один тренинг=200 проводок (и все получают зарплату. Если бы бухгалтерия не играла в пасьянс — она могла бы делать по 250 проводок, но она играет.

    Вы — генеральный директор. Раз в месяц Вы встречаетесь с акционером, раз в неделю — со своими топами (руководителями отделов). Последний раз Вы встречались с акционером без вазелина, так что вам было больно ощущать, что Ваша тренинговая компания кушает столько денег, а приносит так мало. После этой встречи Вы (также не взяв с собой вазелин) встречаетесь на собрании со своими руководителями отделов, и начинаете выяснять, почему организация работает так неэффективно. После долгих дебатов, и перевода стрелок друг на друга вы приходите к следующей схеме работы Вашей тренинговой компании (с которой вроде бы все согласны):

    {П}->{А}->{Д}->{Т}->{П}->{Б}->$

    Это — схема работы вашей организации. Далее Вы вслух зачитываете комментарии к этому посту своим топам, и начинаете считать, сколько вы можете получить бонусов и процентищ, если все перестанут сидеть в «Одноклассниках» и читать блоги в интернетах. Воодушевлённые и замотивированные руководители идут в свои отделы, обрубают всем интернет, переводят на скользящий, катающийся, на воздушной подушке график, и добиваются того, что все занимаются работой, работой и только ею. Первые дни это напоминает идиллию. Но только первые дни. Давайте посмотрим на эту схему повниматенильнее:

    Звено {П}->{А}

    {П} Продают 6 тренингов в месяц -> {А} На максимуме производительности делают 8 тренингов в месяц. Т.е. 6 тренингов они адаптируют под клиентов, которых привёл отдел продаж. И ещё два разрабатывают совсем новых. Куда? А в стол. Почему? Потому что не могут сидеть в «одноклассниках», а должны разрабатывать.

    Звено {А}->{Д}.

    У {А} на выходе 8 тренингов (это 800 слайдов PowerPoint). 6 из них должны идти в работу срочно, иначе живые клиенты от {П} будут недовольны. Дизайнеры, когда их руководитель приходит к ним без вазелина, могут делать 140 слайдов в неделю (т.е. 560 в месяц) Это, блин, мало, но 140 — полный аврал для них. В таком режиме они начинают хвататься за всё, и ничего не соображать. Но это будет понятно только через месяц. Давайте посмотрим на первые две недели работы.

    1 неделя: {П} 1 тренинг (на самом деле 1,5 но в реальности то так уж совсем не бывает) ->{А} 2 тренинга (один для клиента, один в стол). ->{Д}140 слайдов (с криками «Да вы ох;%:?%?:ли!!») и ещё 60 «висят» в отделе. Вы уже видите проблему?

    {Д}. ->{Т} проводят один тренинг для клиента+(они должны быть загруженны на 100%!) 1 тренинг для себя. Ну так, для тренировки. Причём, у них на этот второй тренинг только 40 слайдов, и они ругаются на дизайнеров.

    {Т}->{П}->{Б}->$ Здесь пока всё чётко. Постренинговые мероприятия, проводки, и расчёты произведены.

    2-я неделя. А вот тут начинается ещё интереснее.

    {П} Продаёт 2 тренинга (1,5 на этой неделе, и ещё 0,5 оставалось с прошлой), это 2 живых клиента. {А} — адаптирует два тренинга под потребности клиента. Пока всё отлично. Они передают в {Д} заказ на 200 слайдов. В {Д} кричат: «АААА!!!». В {Д} доделывают 60 слайдов с предыдущего заказа (все хотят получить бонус и всё сделать). Несмотря на то, что те 60 слайдов были для тренинга «в стол», и никаким живым клиентам не нужны.

    Так что {Д} доделывает 60 слайдов с прошлой недели, и успевает сделать 70 слайдов из нового заказа. Но 70 слайдов недостаточно для проведения тренинга. Начинаются задержки. Первому клиенту говорят, что тренинг задерживается на 3 дня. Второму — на неделю...

    К этому моменту я уже устал писать. Можете сами посчитать, что будет дальше. Как задержки будут накапливаться в системе, и сроки проведения тренингов — всё увеличиваться. Кто создал эту ситуацию? Вы, Генеральный Директор. Чем? Тем что решили, что для того, чтобы организация работала более эффективно — все должны 100% времени делать 100% своих локальных KPI. Вы забыли что прочность цепи — это прочность её самого слабого звена. А скорость каравана — скорость самого медленного верблюда в этом караване. Что будет, если каждый верблюд в караване побежит с максимальной скоростью. А просто не станет никакого каравана. Потому что у каждого верблюда скорость своя. И считать, что если все верблюды побегут каждый с максимальной скоростью, то караван раньше достигнет цели — опасная ошибка. Приводящая к распаду каравана.

  13. 2 вовка:

    Руководители — это тоже сотрудники :)

    Однако, основную мысль уловил, спасибо!

  14. 2 Слава Смеловский:

    Хм... интересно — ввести иерархию и вертикаль с конкурсами на зарплату. Типа, кто лучше работает, тот больше получает. Но ведь и сейчас есть люди, которые лучше работают (при этом действительно меньше сидят в одноклассниках и на порносайтах), а получают столько же как и остальные.

    Кстати, а как это — сделать так, чтобы конкуренции внутри отдела не было? При такой системе это почти нереально! Если, конечно, это не отдел продаж с неограниченной холодной базой :)

  15. 2 Леша:

    Алексей, я полностью поддерживаю Вас в том, что заставить Русского человека работать по 8 часов в день — невозможно. По крайней мере до тех пор, пока он сам этого не захочет.

    Видимо, в описываемой компании, люди не хотят работать интенсивнее, исходя из условий мотивации...

  16. Олег Иванов пишет:

    Забавный вопрос. давай тоже пофантазируем))). Представим себе компанию в виде табуна лошадей. Первые лошадки — соответственно топы, а за ними по иерархии (все как положено). Если табун бежит относительно стройно, нет явно отстающих лошадок то в чем проблема? Если есть отстающие, то их проще престрелить, чтоб не мучались и не мешали другим.

    А вот если всем кажется, что табун не бежит, а стоит траву жует, тогда вопрос интересный. И на мой взгляд, спрашивать надо не у тех, кто в аськах сидит, а у тех кто мешает бежать всему борзому и молодому коллективу. По природе своей любая свежая и молодая кровь готова сворачиать горы, а умудреные опытом сивые мерены не всегда хотят брать быстрый бег (по разным причинам).

    Решение вижу только одно, передовым меренам выкладывться по полной, чтоб молодежь боялась отстать и быть пристреленной, а заодно, чтоб от быстрого и победного бега уши закладывало.

  17. 2 Олег Иванов.

    Если весь табун стоит и щиплет траву — действительно ситуация странная. Думаю, в таком случае, если акционеры не безумные благотворители — каждый сотрудник очень быстро почувствует это на своём кошельке.

    «Остреливать тех, кто бежит медленнее» — интересная позиция. Боюсь, что это не всегда возможно. Допустим у нас есть ресторан. Клиенты приходят в него потому что там безумно вкусная шаурма. Каждый второй гость заказывает шаурму там. Одна маленькая проблема — мы готовим шаурму из лучших продуктов и по лучшему рецепту. И это занимает не 3 минуты, как в палатке, а целых 20. Так что повара, пока очередная порция мяса готовится — идут «щипать травку» (залезают в аську или курят).

    Что делать будем? Отстреливать поваров? А сколько у нас времени займёт нанять и обучить чистоплтоных новых? Взрывать гриль-машину, из-за которой мясо готовится так долго? Ну, взорвали — ну и что?

    Разница между компанией и табуном в том, что в компании отделы связаны кучей связей друг с другой. Компания — больше, чем набор отдельных сотрудников и отделов (по крайней мере, если в ней нормально распределены функции и ответсвенность). И «пристреливая» в отличие от табуна в компании кого-либо — либо функция «повисает» (и эффективность всей компании снижается, если не «встаёт»), либо эту функцию надо перекидывать на других (тех кто способен с ней справиться, и тех кто не так перегружен). А это не всегда возможно.

    А с тем, что топы должны показывать своим поведением пример — я согласен вполне.

  18. Олег Иванов пишет:

    Алексей, на самом деле вопрос поставлен крайне общий. Это скорее повод подискутировать).

    Забавно в вопросе товарища Графского то, что не понятно кто именно дает оценку работе людей и конкретно каких департаментов). Ваш пример с поваром отлично это характеризует.

    По поводу повисания функции в случае увольнения сотрудника, а функция эта не повисает при неэффективном сотруднике? Тут опять проблема в обсуждении из-за непонятности критериев оценки (кто сказал что функция висит или повиснет, радивый сотрудник или балбес?)

    Очень важно понять кто дает оценку, к примеру, компания, названная Михаилом, является лидером в своей отрасли и тогда наши обсуждения просто смешны).

    В Майкрософте сотрудники вообще на работе в бильярд играют), а мы на аську обижаемся))).

  19. 2 Олег Иванов:

    Молодая кровь готова сворачивать горы, и при этом, зачастую, ей может быть все равно в какую сторону их сворачивать и зачем. Просто прикольно свернуть гору! :)

    Главные мерины в таком табуне обеспечивают дальновидность и целенаправленность.

    Естественно, они могут мешать молодым своей «неповоротливостью», и пока старшие мерины думают — молодняк щиплет траву в аське и на перекурах.

  20. Олег Иванов пишет:

    Ну вот и решили столь обширный вопрос: чем быстрее мерены думают, тем меньше народ курит и в аське сидит)))

  21. 2 Олег Иванов.

    Согласен, что кейс содержит слишком общую информацию, чтобы можно было бы предложить конкретное решение (ну, кроме решения «меринам быстрее думать»). Вместе с тем — одна из мыслей, которую я пытался донести, заключается в том, что да, есть условия, при которых функция, когда сотрудник большую часть времени «щиплет травку» может не «провисать». И таких компаний, и отделов в них, где выполняются эти условия — навалом.

    Вот они, эти условия. Результаты деятельности сотрудника кем-то (соседним отделом, клиентом и пр.) востребованы, так? Если соседний отдел/клиент не успевает справляться (по разным объективным причинам) с потоком результатов от того сотрудника — то он своей работой только создаёт аврал и стресс коллегам. А в случае, когда этот сотрудник работает на станке и мы имеем дело с производством — он ещё и затаривает склад недообработанными/непроданными деталями. Т.е. — прямо увеличивает операционные расходы компании и снижает своей продуктивной работой её эффективность.

    Т.е. компания — скорее не табун, а караван. Элементы связаны друг с другом. Они двигаются ВМЕСТЕ, а не каждый со своей скроростью. Если кто-то начнёт щипать травку — в определённый момент дёрнется его верёвка и ему придётся жрать травку на ходу. А если его пристрелить — всей компании будет туго, потому что каравану придётся тащить чей-то труп.

  22. Олег Иванов пишет:

    ТОварищ Графский, давай новый кейс с более детальной проработкой задачи. Видишь как мысль прет!))) Мы готовы решать любые задачи!)))

  23. 2 Алексей Леонтьев:

    А что если все отделы работают в «полсилы». Тогда получается, что никто не загружен, и ВСЕ верблюды идут медленнее, чем могли бы при прочих равных условиях.

    2 Олег Иванов:

    ОК, Олег!

    На следующей неделе придумаем что-нибудь еще! :)

  24. 2 Михаил Графский:

    Да, это действительно так. Вопрос был, что делать, кого ускорять и насколько. То, что я пытался сказать — ускорять все 150 человек на все 100% возможной скорости не только не нужно, но и вредно.

    По Голдратту, в каждой организации по одному-два «бутылочных горлышка». Ну, в очень больших и сложных — может, три. Их в первую очередь ускорять и надо. Их скоростью будет измеряться скорость всей организацию. И под их скорость имеет смысл уже подстраивать скорость всех остальных.

  25. Алексей пишет:

    Очень прикольное обсуждение получилось.

    Я писал ещё в самом начале, но прочитав весь текст понял что он пришёл к тасканию на верёвке верблюдов, а иногда и просто тел этих верблюдов.

    Можно сделать один вывод — это привязать всех верблюдов к автомобилю (желательно помощнее) и потащить весь караван (или табун) к финишу и тогда уже будет не важно сколько доберётся живых.

    Самое важное результат будет просто замечательный!!!

    Не кажется ли вам, что рассуждать метафорами, это несколько не корректно и можно забраться в такие дебри, что будет уже не понятно первоначальное условие :-)

    А вообще касаемо решения данной задачи, правильно было сказано про горлышко и про меринов. Нужно грамотно оценить работу каждого отдела и определить где слабые места, но я почему-то ощущаю что надо искать среди меринов :-)

  26. Мистер Макс пишет:

    Обратился бы к HR с царским указом подобрать пару сотрудников на место самых злостных и наименее важных фанов одноклассников. Устроил бы пару показательных казней, тут же заменив сотрудников старых на новых.

    Ввел бы учет траффика.

    Подарил бы пряник в виде разрешения пользоваться инетом в личных целях, скажем, 2 часа в день.

    И начал бы думать над укреплением бренда моей компании как работодателя, завистливо посматривая в сторону Гугла.

  27. Алексей Шевелёв пишет:

    2Алексей Леонтьев

    Пост не в тему, но не удержался. В моей компании( как раз тренинговой) работают более 300 сотрудников. Но в силу специфики, непосредственно в офисе трудится порядка 25-30 сотрудников, а остальные — «в полях». :)И по отделам мы достаточно сильно разнимся с теми, что написали Вы.

Оставить комментарий